汽车市场的骤变、互联网时代云涌，最终这两股浪潮在新时代中相遇。谁才会是最后的赢家？是前行者还是后来者？

三十年的风雨沉浮，对于一汽-大众而言，即是见证者也是亲历者。

如何承载过去的品牌沉淀同时承接新市场带来的数字蜕变与品牌赋新，这对于、一汽-大众销售有限责任公司总经理郭永锋而言，是「老手」也是「新人」。

“说实在的，我原来是做数字化的，按照总部的安排到了营销领域。这对我来讲挑战巨大。”

在出任销售总经理前，郭永锋曾任人力资源部人员规划与招聘科经理 、管理服务部部长、数字化部(信息化数字化办公室)副部长和启明信息技术股份有限公司董事长兼党委书记。

从人力资源、数字化的管理跳转到销售部，显然在大众面对重要转型时刻，一汽-大众深入的不止于产品本身，同时还需要把数字化融入品牌基调、用户信息再到达组织变革的一次革新。

显然郭永锋将成为一汽-大众当前数字化转型背后的实力派「推手」。

一、上任半年，一汽-大众的销量表现如何？

我们先来看看最为直观的数据，即郭永锋上任半年后，一汽-大众的销量表现如何？

2021 年上半年，一汽-大众集团实现了超过 107 万的总销量，如果不含进口车，一汽-大众集团的市场占有率在 10.3%，如果包含上奥迪的进口车是 10.4%。 同比 2020 年上半年的 87.41 万辆来说，增长 22.5%。

其中一季度的销量增长是非常快的， 不过从二季度开始，由于受到了芯片供应的影响，终端交付上也受到了不小的影响 。

郭永锋表示，芯片方面在于大众中国的密切配合下，已经广开渠道积极订货了，并且目前已经开始好转了，产能也逐步恢复供应状态，今年年底就能彻底走出芯片荒的这个情况。

数据开红，但我们今天重要探讨的是这背后的关键变革。

我把其总结为：对内要做「看不见的变革」，对外要做「用户为中心」的数字化企业。

二、对内做“看不见”的变革

在这一次沟通会上，我们也了解了一汽-大众销售背后的故事。

要解决生产与营销两个板块之前，首先需要解决的是库存与订单量的均衡关系，库存取决于精准的生产与管理，而订单则决定了物流、周转以及用户交付时间。

这对于郭永锋而言无疑是一大挑战。

1、“过去大众品牌库存深度是 1.3~1.5 ，丰田的库存深度是 0.6。”

「库存深度」即「经销商现有库存/下月目标」，我们看到它是衡量整个库存周转次数的一个重要指标。

“我刚来的时候第一次开会， 业务部门说大众品牌库存深度是 1.3~1.5 。我说丰田的库存深度是 0.6，大众品牌为什么库存这么高？”

库存深度越高，也就意味着品牌与用户需求会出现偏差，「聆听用户」声量的可能性也会「越低」。

也即是说业务部门的库存量能够支持销售 1.3-1.5 个月，即使是一个当前看来都是一个健康的指标，但郭永锋认为解决数字化的前提是需要优化内部的生产提提与管理，达到精益化的发展。

“当时业务部门给我讲了一大堆理由，认为库存深度高是归咎于我们的生产体系和管理流程难以达到日系品牌那么高的精益性。”

那半年后一汽-大众的库存深度是多少呢？

0.3 。

也就意味着经销商网络现有库存仅够后面 0.3 个月的销售，而最为直观的是目前一汽-大众接近 1000 多家经销商中，目前厂家库存量只有 8000 辆。

2、提高订单深度 降低用户交付周期

用户从下单到提车的时间从 50 天降到 35 天。

「订单深度」指的是完成本月销售目标之后还留存多少订单。

目前一汽-大众的平均的留存订单深度已提升至 0.2，意味着 6 月底剩余的订单可以满足后面 0.2 个月的销售 目标 。

而最为直观的优化是用户订单满足周期（指从用户下订单到提车所需要的时间）从 50 天降到 35 天，而且这个数据现在还再优持续化。

数字化驱动精益管理除了能有效控制库存外还能提升工厂的派单速度和提车速度，并且也能有效的降低资金上的压力。

显然郭永锋将数字化的实力应用在了生产与管理体系上，实现了精细化的推进。

三、数字化相结合，以「用户为中心」。

而除了对内做「看不见」的变革，对外一汽-大众将围绕用户为中心建立新的体系，这套体系将围绕用户出发，将整个组织、数据、运营以及用户洞察等做一个闭环。

当前，新势力造车带来的智能体验革新我们的出行方式。例如产品上凭借智能驾驶、智能座舱改变产品体验，利用新零售的方式以及服务上解决用户痛点。

而在新能源驱动发展下，对于一汽-大众而言势必是新的挑战。

组织革新：“一汽-大众已经没有市场部这个部门了。”

在沟通会现场郭永锋首次对外公布一汽-大众内部的组织机构的革新，将原先的市场部门体系改为用户运营中心。

而这只全新的营销团队是由把原来做网络、传播、策略等核心骨干选拔出来，并划分了内容营销部、私域运营部以及战略支援部三大部门。

我们看到组织架构上覆盖了整个产品、策略、内容、零售以及运营等。

目前一汽-大众还利用 MEP 打造了 7 大端到端旅程，覆盖线索下发、订单、交车到售后进厂等全业务环节。为打造这一项目，一汽-大众投入了六个部门共 300 余人，历时 19 个月。

而有了这一工具，整个业务环节可以提升 30% 运营效率，是“人、货、场”的超级连接器。

据推动：用户为中心

“用户这几年发生了最深刻的变化，这种变化远超我们的想象。”

郭永锋提到现在用户从感知一个事物开始到最后作出决策，这一过程中在这十年之间已产生了巨大的变化，这其中就包括许多年轻用户对于品牌的忠诚度。

如何解决用户的痛点以及需求，一汽-大众也做了更多数据驱动的变革。

例如通过车主画像与竞品车型做对比以及和用户之间建立「联系」，洞察用户需求。

例如在个性化需求中，一汽-大众开创了一套 OTD 系统，也就是能够实现从订单到交付的整个流程的定制化，而这实际上的挑战是要做整个订单匹配、资源、运输以及成本的权衡。

尽管如此，郭永锋也对自己的团队提出了不低的要求，今年的要求是，客户可以直接在线上平台下单、进行个性化定制，订单量要接近于整体销量的 10%。

如何建立触点矩阵去寻找用户、激活用户的痛点，数据则称为一个重要的指标。

“但凡是数字化的东西，都是可追溯的，都会产生数据，就会产生流量。”

“而目的是我们要汇集这些流量，核心是要能够更好地去洞察，去了解我们的潜客的行为，和用户进行高质量的互动。”

四、体验升级：建立服务生态

“车已经不仅仅是一辆车，它代表了一个场景。我们围绕着车的场景，去构建用户生态。”

目前一汽-大众的思路共划分为三大板块：

第一是 CAMS 打造了无忧的充电体验。“为了解决用户关于里程焦虑和充电的焦虑， ID. 销售在哪，就在哪建充电桩。”

据计划一汽-大众将根据产品分布、用户分布及用户行为数据来构建超级充电网络，2021 年底将投建 1800 根超级充电桩（1 桩双枪），北京、深圳、成都等核心城市实现 5km 内有一个超充站。

第二是摩捷出行打造了无忧的出行体验。目前摩捷出行主要目的是探索移动出行的模式，同时它也是产品对外曝光的一个着力点。

目前摩捷在几个城市陆陆续续布局，未来也会有大量的经销商都加盟到摩捷平台里，经销商也在尝试在它的范围内例如郑州、武汉、德州等地打造出行生态。

第三是摩斯智联打造了无忧的智能体验。今年年底将会与一汽-大众成都数字化研发中心进行整合，打造一个 500 人的队伍，包括聚焦于在车联网的开发以及车联网的运营服务中。

智能化、电动化、网联化已经成为汽车行业的发展趋势。在智能电动车这个全新赛道，大众在推出了 ID.4 CROZZ 后也快速加推 ID.6 CROZZ 的车型。

其实这也从侧面看出一汽-大众进入纯电市场的决心及为用户提供丰富纯电产品的诚意。

郭永锋认为，这就是产品在规划和设计上迎合了客户需求的结果。而在未来 ID. 系列的营销上，比如跨界合作层面还会尝试更多此前从未有过的创新。

五、总结

在郭永锋出任一汽-大众销售有限责任公司总经理后，得益于数字化的管理，在仅半年时间，库存深度方面得到了明显的改善，从此前的 1.3-1.5 降到了低于丰田的 0.2。

在交付方面也是一样的，从原本的 50 天左右的交付时间到现在 35 天左右的交付时间，都是得益于数字化驱动精益管理的结果。

对于刚上任半年多的管理者而言，虽然大众 ID. 系列在最近这几个月的表现比较一般，但一汽-大众在国内的电动化其实也才刚刚开始。

并由于得益于数字化驱动精益管理的布局，大众在各方面的成本也都得到了大幅下降。并且现在私域用户也已经沉淀了 1135 万，月活跃用户也达到了 200 万。

大众 ID. 系列可能成为大众数字化转型的一大风向标，郭永锋则将利用其在数字化以及用户敏感度上为一汽-大众的营销上增添了更多「用户化」色彩。