上周，我们远程参加了一场沃尔沃汽车 2022 年终业绩沟通会。

出来 Solo 的是沃尔沃汽车大中华区销售公司总裁钦培吉。虽然当天事情很多，但我依然坚持听完了这两个半小时的沟通会。

能坚持听完，是因为在这场沟通会上， 钦培吉是认真的，他的讲述令人有所得的，也是当下最有价值的转型思考之一。

于是，在完成了海口车展的采访任务之后，我还是想写一篇迟到的文章，主题就定在「戴着镣铐跳舞 2023，沃尔沃加速转型时的中国决策」。

「戴着镣铐跳舞」从来都不是贬义 ，更多是现实和桎梏。关键在于跳舞，以及能否跳好。

至于「中国思考」， 则来自于沃尔沃特殊的中国连接，以及由此建立的独特优势。

一个更底层的思考是，数字化、智能化时代下的全球化， 其实带来了前所未有的本地化。

从产品的数字化智能化，到服务、商业模式的数字化智能化，概莫能免。

前情说完，现在开始。

一、去年今年

在展开「中国思考」和「戴着镣铐跳舞」之前，先说一说沃尔沃的现状和计划。

先看现状。

钦培吉说他们的标题写的是「活得很好」，但只不过是「活着而已」——市占率提升了一点点，渠道体系的经销商信心还在。

他之所以这样说，在于大环境并不好——传统的豪华燃油市场，2022 年的年销量从预计的 300 万跌到了 250 万台。

至于沃尔沃，2022 年大陆全年销售是 16.2 万台，「这个数字并不高」。过去几年，沃尔沃也始终在年销 16、17、18 万台徘徊。

当然，相对于大环境，沃尔沃依然维持住了全年销量的大体稳定，市占率则上涨了 0.1%，去到了 6.4%。

说「活着」的另一层原因，来自价格的波动。

钦培吉预估，整个豪华燃油市场的终端价格，整个行业大约降了 5%。当然，这是中国汽车市场的长期趋势，车价每年都有 2-4 个点的下跌。

最关键的，则在于沃尔沃经销商的信心经受住了考验。

「今年虽然销量没什么增长，但整个体系经受住了冲击，经销商盈利水平相对比较稳定。」

说完 2022 年，我们转向 2023 年。

如果说 2022 年，钦培吉的总结还集中在燃油车市场的话。那么 2023 年，他的表述就转向了全面电动化——「我们要再造一个电气化的沃尔沃。」

钦培吉说，大的方向是加速转型，核心任务则有四个——产品、品牌、商业模式、数字化。

这一章节重点说下产品，其他三点后面交叉来谈。

从上面这张图可以看出，沃尔沃会在今年下半年开始预售他们的纯电新车型——「EX90 是大型纯电 SUV，EX90 EXCELLENCE 是高配版。还有一款小型纯电 SUV 和一个豪华纯电 MPV，会在同一个阶段上。」

换句话说，沃尔沃从明年开始在中国市场计划投放的，将全部是纯电车型。

二、中国思考

说完了当前的现状和大体的产品计划，我们来聊聊沃尔沃的思考。

这样的思考，我们先给一个起点——为什么 2022 年在豪华燃油市场整体下滑的情况下，沃尔沃能稳住年销 、市占率和经销商的信心？

钦培吉给出的第一个理由是品牌的长期主义。

而这个长期主义一言以蔽之，在当天的讲述中，就是 从内容的角度去重构市场工作。

譬如，安全、环保和健康都是理念，沃尔沃到底应该传播什么？

「我们衍生成传播安全感，传播一种对世界观的价值判断，去年我们选择的代言人都很符合我们品牌，他们传播的东西是很多人特别认同的，他们是有深度的心灵共鸣的」

又譬如，市场部做品牌的 KPI 应该是什么？

最终考核的是首次进店，也就是自然进店。

「因为自然进店你永远无法知道客户到底为什么进来的。我只能认为在他的购买清单上有沃尔沃。」

再譬如，怎么来增加线索流量？

在任何阵地上，都要当做一个品牌契机，要讲故事、讲内容，而不是在上面投放直接的线索类广告。

「这样才能够帮助经销商获取更多的有效线索，它的量和质都不是硬广线索可以比的。」

钦培吉说，他对市场部提的要求，第一是品牌向上，第二是做内容，不要做流于形式的东西，要做能联想到沃尔沃的内容；第三是数据化的决策，因为数据化决策是提高效率用的。

「 为什么购买沃尔沃？“消费者认为品牌吸引我”的占比非常高。」

钦培吉说，品牌对一个企业来说实在是太重要了，只有品牌被消费者所认可了，形成了心灵共鸣、价值观体现，消费者才会在在市场下滑、价格战当中，「始终把你放在他的清单里，这就是我们一直说的头部通杀。」

第二个答案，则是通过数字化重建企业与用户的关系。

商业模式从 B2B2C 的模式，逐渐转变成直接 2C 的模式，「为真正的衣食父母提供服务。」

在钦培吉看来，这是一家汽车公司基因的转换。而在此之前，传统主机厂其实跟客户的距离很远。

他甚至表示，新势力为什么厉害？除了政策、补贴等原因之外，更重要的在于汽车行业已经 20 年没有发生变化了。

「这个行业需要做变革，需要对 C 端客户表示出足够的尊重…..客户也需要在买车的时候享受到买大件的尊重…..如何把真正的客户服务做好，这不是一句空话。」

而要实现这一点，不仅仅是做到工具的数字化，而是要通过数字化把整个商业流程再造，从而提升整体的运行效率。

他举了几个例子。

譬如，线上下单上门取送车。如果等了三个小时小哥还没来，这是便利还是不便利？

又譬如，线索外呼。现在领先的都是要求两个小时、一个小时外呼。「以前传统企业靠什么呢？我也不知道。」

那沃尔沃在数字化再造上做了什么？

钦培吉说了几个。

数字化展厅监控系统，用来真实看到经销商的进店客流；

智能外呼系统，用来验证线索的有效性；

以及一季度会上线的售后透明车间系统。

「理想状况下客户就可以在手机 APP 上观察摄像头，看到自己的车几点进店、几点上线、电子环检有没有确认，配件价格的公开透明等等。」

至于他的讲述和思考，我们为什么要加上「中国」两字？

一方面是因为沃尔沃与中国的特别链接，沃尔沃有一群了解中国国情的人在提供关键事实、做关键决策。

另一方面，则是中国已经是全球数字化体验最好的国度，而当汽车进入「软件定义」时代时， 良好的数字化体验已经成为了基础要求。

举个简单例子。

中国消费者已经习惯了网购，习惯了店小二的秒回。这样的数字体验，已经被转移到智能电动汽车之上。

无论是座舱的软件体验、智能驾驶的在线反馈、还是服务的在线秒回，中国消费者默认它是必须的。

而钦培吉在讲述中表露的思考，就基于这样的事实。

钦培吉说，为什么传统豪华品牌开局不是很顺利，因为他们其实并没有认真研究这个市场，只是在照搬全球的经验。

「你的产品是不对路的，数字化体验是很差的，线上购物流程是复杂的，消费者触达的触点是不够的，购买漏斗和新势力比是处于下风的。传统豪华品牌应该清晰的认知到这一点，而不是固有的认为之前的体系一定会成功。」

三、戴着镣铐跳舞

通过数字化重构商业模式，尤其是渠道，这是钦培吉当天着重阐述的内容。

但也正是他谈及的这些内容，让我想到了「戴着镣铐跳舞」。

产品、品牌、商业模式、数字化，其中最难的是商业模式。而在商业模式中，最难的是如何处理与现有经销商的关系。

钦培吉明确表示，沃尔沃不可能扔下经销商单干。在他看来，直营不等于直售。

「并不是说直售就代表电气化，电气化也肯定不仅仅是直售。」他坚信社会是走向精细分工的，而不是上下一体化的。

那怎么理解他所说的「直营」与「直售」呢？

「直售」是硬的，代表的是店面。在沃尔沃的设想中，它包括：

1、厂方开的直营店。沃尔沃在上海开了第二家，后续在北京、深圳都有计划开直营店。但直营店的任务是卖车，线索则会会分配给经销商或者自己进行直接交付。

2、经销商开的城市商超店，或者说直营体系里的经销商商超店。人员以经销商为主，品牌派的直售团队为辅，去年沃尔沃花了很大力气扶持此类店，上海一些店品牌派驻的人员和经销商的人员几乎是一半一半。

3、还有一类是4S店新能源中心。2022  年沃尔沃没有做，今年随着上量会逐渐去做，主要布局在省会城市。

「直营」则是软的，也是最为关键的。

它包括数字化的再造，以及一系列的商业配套政策，也包括要实现的两个核心目的：一 口价和不备库。如果再加一个的话，那就是优化客户体验。

这些「软」的事情要做到，非常难。不少传统企业此前也做过尝试，最后都选择了撒手——经销商还是开始各种卖保险、收手续费，一口价也没了，更不用说优化客户体验。

但沃尔沃觉得他们现在有能力去挑战这个「软」的事情，关键在于：

「我们自己要有强大的管理输出能力，我得带着经销商做优化客户体验，做一口价，还要兼顾经销商在开城市中心店下的盈利性，这个是我们一直坚持的。经销商无论做什么事情，作为商业合作伙伴我让他盈利。」

只是，用勇气挑战，不代表它变简单了。

要实现一口价和不备库，车企需要有非常多的模式设计、非常多的商务政策配套、非常多的培训和日常管理，要实现数据的透明和统一。

我认同直营不等于直售。但与经销商携手同行的「直营」还有两个关键问题需要解答。

一个是品牌的长线运营。

从经济学的角度来看，品牌的建设是无法通过委托代理来完成的，或者说它会极其低效。

另一个则是与用户的直连。

与用户直连，并不是智能电动时代的可选项，而是必选项。它是智能化、软件定义汽车、甚至是 OTA  的结果。

这样的「必然」，才是车企的商业模式必须从 B2B2C 到直接2C的本质原因。

钦培吉对此有非常清醒的认知。

譬如，现在 App 上留言了，假如回复是「您的问题已收到，详情请垂询经销商」，显然很不合适。

又譬如：社群互动，发礼品也不难，难在提出的问题有没有解答？

而这些问题，都不是经销商能够解决的。

换句话说，从  B2B2C 到直接 2C， 不仅是「软」与「硬」 的问题，更是权责的重新划分，以及更为底层的「利益划分」。

但直接 2C 后，一口价、不备库、用户投诉等等核心的销售和售后工作，已经完全由车企接手。 经销商最为重要的壁垒和蓄水池的作用，则被严重削弱。

从逻辑上来看， 传统经销商所扮演的角色，流程上的重要性和投入占比其实都比此前低了，理所应当利益分配比例也要降低。

他们能否接受利益分配的调整？如果不接受，就意味着要硬着陆，大家是否做好了「流血」的准备？

另一层考验则来自于「看得见」与「看不见」。

与经销商携手前行需要投入，需要内部体系的再造，这是看得见的、巨大的资源投入。

看不见的，则是如果在纯电车型上走直售，它的投入、困难、收益、冲击会更大还是更小？

这才是「戴着镣铐跳舞」。它是现实、是桎梏，更是选择。