导语：

小米官网首页以及每一个产品的详情页拉到底，都有着同样的一句话：「让全球每个人都能享受科技带来的美好生活」。

在小米的心目中，它给自己的定位是，用科技为用户创造美好生活。

「起初，小米是一个做手机的厂商，现在小米是一家成立十年，员工由十个人变成三万人，从中国一个国家拓展到全球 100 多个国家，产品从手机一个品类拓展出 100 多个品类的科技公司。」

这是「小米 2021 春季发布会」上，雷军对小米公司的介绍，同时雷军还阐述了未来 10 年的「新小米」。

新小米的第一个「新」表现在，品牌标识的升级。设计师将新的 LOGO 设计中，融入东方哲学的思考，从科技和生命之间的关系，来体现小米品牌新的价值观。

日本设计大师原研哉，最终用了一个词来表达：「Alive」，生命感设计。雷军说他的理解是：「科技是服务于人的；人是活的，科技也应该是活的，小米 LOGO 应该是活的。」

如果用生命感设计，去理解小米的理念：「用科技，让生活更美好！」。那应该是：用科技，让「人」更美好。

第二个「新」则是，小米造车项目，正式立项。10 年投入 100 亿美金，首期资金 100 亿人民币，雷军亲自带队。小米逐渐在补齐生活中所有的科技产品拼图，对于雷军个人来说，这也是最后一个。

这篇内容，我们不想从小米造什么车？会不会造车？这样的角度来写。相比之下我更好奇，雷军的「存在主义」哲学以及小米的商业哲学。

一、「躬身入局者」是解决问题的关键量变

小米宣布造车，不出意外这个事件成了 3 月 30 日晚上，全网最热的一个话题事件，小米官方直播，光微博一个平台同时在线人数超 3000 万，多个相关话题登上热搜，让同一天开发布会的高合汽车黯然失色。

热度高，「质疑」的声音也高，在中国汽车制造崛起的过程中，质疑的声音几乎伴随着已入局的企业。当然，这样的声音并不是只有消极的一面，同样有这样的声音在，可以让企业时刻保持专注。

在这一片声音中，对互联网企业的入局汽车制造业的质疑最为明显。如果说「质疑」二字，总会让人觉得发声这一群人和车企之间是对立的，但显然也不是，所以我们换个说法叫「鞭策」。

对小米造车的鞭策，也在一片讨论声中如期而至，我归纳了几条主要的信息：

1. 小米如何解决制造问题；

2. 小米没有造车经验；

3. 小米低估了造车的难度，造车和造手机不一样；

4. 小米怎么布局产品，是纯电，还是增程；

5. 小米怎么布局补能体系。

.........

我们的惯性思维，很容易就把小米造车这样的事件定性为「外行入门」，说简单点就是，汽车传统巨头这样内行人还没玩明白呢，小米怎么玩？

当我们陷入这样的问题中时，其实我们的思维也在凝固，这些问题当然存在，但纠结于问题本身才是最大的问题。世界上所有伟大的公司，难道不都是因为解决了问题，才变的伟大吗？

在发布会上，雷军在讲到造车将是自己最后一次创业的时候，他沙哑的声音有些哽咽，但你又能在他不善言辞的语言中感受到坚定，这也是让我为之动容的地方。

贝索斯说过：「试图去解决问题，才是推动社会进步最重要的方法论。」

也曾经有人问华人建筑设计师贝聿铭：你怎么看待外界对你的挑剔？

他的回答是：「我从来没有考虑过这些问题，因为我一直沉浸在如何解决自己的问题中。」

我一直相信，一群眼里有光的人，创造的伟大公司，都是具有上帝视角的，他们无关资本、无关财富，只因为他们要「改变」，改变规则、改变生活、改变世界...... 。

伟大公司对于「长期价值」的执念和坚持对抗「熵增」的底层战略，都让它们的管理哲学，具有可以降维去理解不同行业差值的思维。

在得到 2019 - 2020「时间的朋友」跨年演讲中，罗振宇讲了这么个故事：

说农村里，有个人出门，看到在一条很窄的田埂上，俩人顶上了，谁也不让谁，谁也过不去。为什么不让呢？因为俩人都挑着很沉的担子，路太窄了，谁要让，谁就得从田埂上下去，站到水田里，沾一脚泥。  

你作为一个旁观者，想上去劝，咋劝呢？谁也不服气啊。  

那曾国藩的故事里，这个旁观者是怎么做的呢？  他走上前去说，来来来，我下到田里，你把担子交给我，我替你挑会儿，你一侧身，不就过去了吗？  

你看，只要你的身份稍稍转换一下，从一个旁观者，变成一个置身其中的人，把自己放进去，是不是一个看似无解的事，就有了答案？

曾国藩管这种方法叫：躬身入局。

因此，什么叫「改变」？不是置身事外，指点江山。而是躬身入局，把自己放进去，把自己变成解决问题的关键变量。

世界上每一个伟大公司的存在，中国的每一个公司在每个领域的探索，这些都应该叫「躬身入局者」。而这些人恰恰也是好奇心的引领者，Elon Musk、贝索斯、雷军、罗永浩、李斌、何小鹏、李想，他们皆为不同时代的「躬身入局者」。

什么是躬身入局者？它和普通的专家或者业内大牛有什么不同？

简单来说，躬身入局者不仅是专业上的认知是 Top 1% 和自身利益在其中，甚至可以说是，各自的能量场的带宽足够大，可以引起周围不同介质之间的「同频共振」，也就是为什么他们可以无边界化。

而这种强大的能量场来自他们的「好奇心」，在商业内观里的一篇文章里有这样的一段：

「每一个好奇心上的「引领者」都是在他们所在的「场域」里具有「临在」力量的人类，他们的意识能量的自由度可以驾驭和整合很多不同行业的洞察。

 之所以是场域而不是领域，是因为很难把他们限定在一个特定的「剧本」里。」

产业分类、学科分类，本来就是资本将生产力效率化的产物，是硬性填充在我们每个人意识里的惯性思维。

此前，有记者问王兴，美团的边界是什么？

王兴说，美团没有边界。你可以把边界理解成「万有引力」，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。

对于美团来说，只要核心是清晰的——美团到底服务什么人？给他们提供什么服务？在此核心基础上，美团就会不断尝试各种业务。

所以，在这个时代不是能力边界的问题，而是认知边界的问题，好奇心引领着他们「躬身入局」，这本身就是在破局。

2、「做事的人」都是偏执狂

在发布会上，雷军说过一句话：「有人问，小米造车有什么？我说我们有钱，赔得起。」

你看，雷军说的是赔得起，而不是怎么活，所以你很难从小米为了「赚钱」，这一个维度去看小米造车。

为什么小米造车能够在车圈、数码圈（互联网），同时爆裂开？因为是小米，而这背后是雷军。他是一手将小米集团缔造成全球前三的人，同样雷军本人也是外界对小米造车看好，最大的因素。

市场上关于雷军个人的介绍很多，我觉得在发布会中雷军对自己的三个「蜕变」总结的更加生动：

• 蜕变一，从程序员到总经理的蜕变。
• 蜕变二，离开金山，做天使投资人。
• 蜕变三，2016年，在小米遭遇挫折，生死存亡之际，雷军亲自接管了手机部。

其实，这些蜕变是外界能够感知到的，雷军的成功背后则是对产品极近的偏执，在一次杨彬的采访中，杨彬说了一个小故事：

「某天一大早，杨彬用小米手环的时候忽然发现了一个体验感不好的地方，于是就顺手给雷军留言告诉他。过了几分钟，没有得到雷军的回复，杨彬想劳模那么忙估计是没空搭理这茬。  

没想到，一个多小时后，小米手环的产品总监给杨彬来了个电话说：「雷总说您对小米手环体验提出了意见，我赶紧去做了测试，也和雷总沟通了几次，这个问题如果这样解决您看怎样？...」接着详细地跟杨彬介绍了自己的解决方法，这让杨彬一下就被震撼住了。  

作为技术出身的雷军，对待产品近乎化身偏执狂。这种对于产品的关注和对打造极致产品的追求也让杨彬深感佩服。」

小米出现大危机，其实是 2016 年，整个供应链、产能严重不足，导致小米口碑和市场严重下滑，根据《财经》对雷军的采访得知，那时候雷军接管手机业务以后，就亲自全国各地飞拜访供应链企业，因为要测试产品等，雷军经常在工厂直接睡下。是不是感觉非常熟悉的一幕，Elon Mask 也经常睡工厂亲自维修设备。

在发布会上，雷军特意强调了两个人，一个是贝索斯（亚马逊创始人），另一个是马斯克（特斯拉董事长），他们三个人都有同样的两个特征「极度偏执」、「做事的人」。

怎么理解，极度偏执和做事的人？

在 2019 年 12 月 30 日，首批 15 辆国产特斯拉 Model 3 在上海超级工厂正式交付给客户。Model 3 是特斯拉发布的一款面向普通消费者设计的电动汽车，从动工到交付，特斯拉上海工厂仅用了不到一年时间。

与 Model 3 在华的顺利量产形成鲜明对比的是马斯克曾在 2017 年表示，Model 3 的生产环节的前六个月是「地狱式」的体验。那会儿马斯克不得不每天睡在汽车工厂的地板上，每晚的睡眠时间不超过 6 个小时。

如果你去国外主流媒体搜索 2018 年前后和马斯克相关的新闻，高频出现的词汇有：工作狂、精神崩溃、失眠、极度焦虑。

2018 年 8 月 18 日，赫芬顿邮报创始人 Arianna Huffington 给马斯克写了一份公开信，副标题是：「马斯克你在展示一种过时的、反科学的、极其低效的消耗人类精力的工作方式。」

马斯克的回复是：「福特和特斯拉是仅有的两家避免破产的美国汽车公司。我刚从工厂回家。您认为工作方式对我来说是一个选择题。但它并不是。」

在那个时间段，美国全网都在以马斯克疯了、马斯克患有双向情感障碍、马斯克患有躁郁症，大做文章之时，马斯克的回复的原文却是：「是的。也许不是医学上的，坏情绪来自于糟糕的事情。所以真正的问题是：我对正在做的事情太着迷了。」

令马斯克如此着迷的事情是什么？

厄班在《Elon Musk: The World’s Raddest Man》一书中，把马斯克的商业帝国精辟的总结成了三句话：

• 一辆经济实惠的电动车点燃可持续能源革命。
• 可重复使用的火箭点燃太空旅行革命。
• 高带宽的脑机接口，整合人类和人工智能。

如果在几年前看，你会发现这特别像一个理想主义者的创业故事，但现在它正在成为现实。

开头所说的小米官网，下面的那句话是：「让全球每个人都能享受科技带来的美好生活」。

雷军用了 10 年打造的小米手机，成为性能发烧友的必备，打造的米家生活，让用户享受到智能家居，未来十年小米的车，将带给用户不一样的出行体验。相比大部分现实主义者的「体验自我」，马斯克、雷军、贝索斯，这样的理想主义者的「偏执」更为脚踏实地。

因此，什么叫「做事的人」？他们不是在解决一个个想象中的问题，他们是在回应一个个真实世界的挑战。

3、小米的「飞轮效应」基本盘

小米在成立之初，就确定了自己的使命「让全球每个人都能享受科技带来的美好生活」，其中核心的策略是让客户用最低的价钱买到最具极致性能的科技产品。

小米从手机切入，但小米早就不满足做一家手机厂商，AIoT 才是目标，小米的用户也早已不是一个类型，他们是生活中的每一个人。

自从小米 1 推出以来，小米已经连续经营了十年。

小米年报显示，小米集团 2020 年实现智能手机出货 1.46 亿台，同比增长 17.5%，智能手机平均售价同比增长 6.1% 至每部 1039.8 元。

小米 IoT 连接设备数达到 3.25 亿，同比增长 38.0%。拥有五件及以上连接至 IoT 平台的设备的用户数达到 620 万，同比增长 52.9%。

这组数据让我意识到：小米的每次布局都有「长期价值」存在，而对长期价值的强调都落在了小米战略选择的实处。所谓长期价值，就是小米并不追求短期现金收益，采用硬件成本化销售的模式，去追求业务板块的扩张和长期布局。

梳理一下小米目前的业务板块：

• 手机业务，这是小米 2011 年，成立的主要产品，现在是小米生态里的中轴线。
• 生态链硬件，2014 年这个业务板块，因为小米电视等产品的推出，雏形初现。
• 互联网服务，这个业务几乎是伴随着上面两项同时出现的，只不过初期小米并没有把它作为核心去大肆公布。

这些是构成小米集团今天这个商业帝国的原因，而业务之间的协作关系可以叫：飞轮效应。

什么叫「飞轮效应」：飞轮在达到某一个临界点后，重力和冲力会成为推动力的一部分，这时不需要额外费力，飞轮依然可以快速转动，而且不停的转动，直到形成一个正向循环。

• 手机业务，构建了小米最为基础的「用户网络效应」，也是推动第一层飞轮从静止到转动的核心发力点，也是最难和消耗最多的环节。
• 米家生活，构建了「卖家网络效应」，小米的生态网络就此搭建完成。
• 互联网技术（零售），在上述两者基础上构建了，赋能体的「技术网络效应」。

三大效应共同围绕着用户，联结在一起最终形成了小米独特的「生态系统」。

其实，飞轮效应也是亚马逊的企业哲学，从雷军对贝索斯的欣赏来看，小米学习不少亚马逊的商业哲学。

贝索斯说，一家企业保持创新无需大的投入，只需潜心思考并「聚焦客户」足矣。

小米的生态系统之间彼此相互咬合，相互带动，每一个板块就像一个齿轮，它们以米粉为中轴，正向循环形成了小米的「网络效应」，这里的「网络效应」可以理解为：产品价值随着购买/使用这种产品及其兼容产品的消费者的数量增加而不断增加。

当以上三个网络效应之间产生的化学反应，持续成长后就变成了小米 AIOT 生态系统，他还有个洋气的名字，叫「协同效应」。

「协同效应」一条又深又宽的护城河。

曾鸣教授的《智能商业》和他公众号相关文章时，他曾提到一个非常有趣的洞察：

过去 20 年，所有企业的价值源泉是「网络效应」。网络效应简单说就是使用的人越多，这个网络的价值越大。但到了今天，网络效应已经无法再带动巨大的社会价值创新，能带来价值创新的新游戏规则就是「协同效应」，它是一种全新的竞争机制，未来网络要创造更大的价值，就要去创造更复杂的协同。

曾鸣教授曾经对「生态」有过一个一针见血的定义，他认为：生态是指针对某一个特定商业目的的全新的社会化协同网络。

同时他还提到：生态之所以可以赋能企业形成坚固的护城河是因为协同网络创造的价值形成了「协同效应」。

协同效应的本质是将整个社会用一种多角色、大规模、实时的社会化协同的方式基于网络来创造新的价值（相较于工业时代较为传统的、封闭的、线性的供应链管理体制）。

而网络效应要想创造更大的价值，就要去创造更复杂的协同。

如果从高维度视角去看小米，你会发现它的每一层级之间互相融合，相互联动，环环相扣。

它的「协同效应」= 手机搭载客户网络效应 +  生态链企业搭建的供应商网络效应 + 小米软件（小爱、MIUI）搭建的技术网络效应。

总结一下：小米用一种多角色、大规模、实时的社会化协同的方式创造的米式飞轮，正在滋养小米整个架构的成长。

这和小米造车有什么关系？当然有关系，因为小米造车几乎具备了其他新势力所以的能力，而且还有他们没有的能力，有几点：

• 用户规模；
• 供应链管理；
• 软件开发能力；
• 用户运营经验（小米是饭团经济鼻祖吧）。

最最重要的是，小米的飞轮已经高速转动，加上目前的现金流，小米已经把因造车失败而对现有业务的影响降到了最低，小米商城 + 小米有品，可以占到中国前三的电商平台，因此，小米的势能会让其造车更加如鱼得水。

至于制造、平台、补能、生产，这些制约造车的主要因素，会在「飞轮」的大势能下被逐个支解，解决。

欧文·亚隆在书里说过一句话：「我们都是黑暗海洋上行驶的孤独船只。我们可以看到其他船上的灯光，虽然我们无法碰触这些船，但是它们的存在以及处境的相似给我们提供了莫大的安慰。」

「遗憾」和「失败」在商业变革中常在，但眼里有光的人，不会在此停留。而小米造车也已经写在了中国汽车工业发展这本时代的书籍里。