前不久在得到APP学习付费课程《李想 · 产品实战16讲》，感受很深，现将笔记整理如下。

01 回归本质做产品

理想汽车 两条基本方法论 ，第一条，关注用户价值，超越用户需求；第二条，把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长。

怎么超越用户需求？就是回归本质， 认认真真回答两个最基本的问题 ：我们的用户到底是谁？我们为用户创造的价值到底是什么？

误区 ：很多产品失败，其实都不是因为产品功能没做好、质量不够好，而是因为一开始就太贪心，既想服务A人群，又想服务B人群，还想服务C人群。结果是，每个人群的需求都只覆盖了一部分，但哪个人群都没有完全满足，更别提超越他们的需求了。

真正的用户价值，一定是帮助用户解决了某个问题，或者完成了某项任务，而不是仅仅提供了某个简单的功能。

案例 ：手机普及之前，很多有绳电话的用户会提意见说，希望电话绳加长一些，因为他们打电话的时候，喜欢到处走。但是，今天我们都知道，如果电话公司真去加长电话绳，就算加到10米，用户最后也会抛弃你，而去选择购买手机。因为用户真正的需求，不是更长的电话绳，而是打电话的时候可以自由走动，不受空间限制。手机才是根本的解决方案。

那怎么让团队能够克服惰性呢？个人层面靠好的工作习惯，组织层面靠流程。

02 定位：怎样找准产品的用户群？

找市场定位，首先是一个差异化的问题。如果你是后来者，不要轻易去抢占别人占领的定位，后来者追赶先行者，会非常费力。

在为理想汽车寻找差异化定位的时候， 有一个维度，之前一直没人提，那就是用户的人生阶段 。一个人从开始工作，到成家立业，再到生儿育女，赡养老人，不同的人生阶段，需要车来帮助他完成的任务，其实是不一样的。

在判断市场空间的时候， 不要只看细分市场的规模，更要看到趋势的变化 ，优先去找正在上升的细分市场，远比找到眼前规模最大的细分市场更加重要。

找到差异化定位，找到了增长的市场，还需要看机会。所谓机会， 就是用户的需求，现有的产品还没有充分满足 ，仍然有产品创新的空间。那样，才有我们发挥的空间。

03 品牌：怎样和用户建立产品共识？

品牌，对外和用户达成共识 。这种共识主要 围绕三个问题（品牌三问） ：我们是谁，我们为哪些人服务，我们能为他们创造什么样的价值。

品牌不是名声，而是回答你的产品到底为用户提供什么样的价值 。 你不能只自己觉得 在服务家庭用户，但用户并不这么觉得。

在产品设计和在用户触达的过程中， 让用户感知到 ，这样才能够跟用户真正达成共识。

案例 ：理想汽车的宣传视频，会从第二排、第三排的女主人或孩子的视角出发，用户一看就知道，这辆车是在为全家人服务的。

04 文化：怎样确保内部的统一？

一群来自天南海北的员工，有自己的方法论和经验，怎样把这些不同领域的人凝聚在一起，高效地协作呢？ 这个最底层的工具，就是企业文化。

文化就是对内，和员工达成共识。 否则，长此以往，结果就是，团队很努力，但都在不同的方向上使劲，只有撕扯，没有前进。

文化不是缺什么补什么，而是提炼团队过去之所以成功的共性要素 。很多人总以为下一步成功需要新的能力，实际上，坚持你本来就有的基因，更重要。

文化需要团队共创 ，这样大家才能真正形成共识：这是团队共同要遵守的文化，而不是老板一个人的一厢情愿。

文化的真正落地，在于具体事件上的真实对照 。团队永远不会看老板说什么，而是看老板怎么去做。所以，一定要在具体事件上，跟大家反复讨论甚至辩论，厘清概念中的灰度认识，帮助团队建立感性的文化共识。

05 产品标准：怎样定义产品的好与坏？

理想汽车产品标准的三个维度：安全感，价值感和向往感。

从我们的经验来讲，这三个基本维度，分别决定了用户会不会被劝退、会不会买，以及会不会形成好的口碑。

大多数时候，我们看一个产品，都容易先看有没有什么亮点，能够吸引用户下单。但实际上，最应该先去看的， 不是吸引用户的亮点，而是直接劝退用户的致命缺点 。

做产品的人， 要从行业视角，切换到用户视角 ，把自己 放置到真实的使用场景中 。

价值感，就是面对你的目标用户群， 他们花同样的钱，买到的功能和体验，是不是对自己最好的 ， 而不是汽车厂商自己刷出来的存在感 。

案例 ：理想不会把车做到3秒、4秒的百公里每小时加速。因为这对家庭用户是非常不友好的。过高的加速性能，会让车里的其他家庭成员，感到严重的不适。所以我们会把车做到5秒多的加速，确保足够安全的性能，又能保证后排家庭成员乘坐舒适性。

做产品的时候，怎么去提升向往感？ 核心就在于，要想办法让产品，能够唤起用户心中向往的场景 。或者换个角度来讲，让用户本来向往的场景、画面，嫁接到你的产品中来。

06 团队标准：怎样打造高效协同的产品团队？

第一个动作，统一度量衡，也就是统一语言、统一工具，让团队看待问题的方式保持一致。避免“经验主义”横行，理想内部的四步法：

第一步，问用户：用户是谁？他们的真实需求到底是什么？

第二步，问自己：作为企业，我们自己的诉求到底是什么？

第三步，设定目标：设定出来目标，以及符合目标的具体的规划。

第四步，预估结果：定义目标如何来衡量，根据结果来倒推开展工作。

四步法，后来经过完善，就变成了我们自己一个特有的流程，PEA（Product Experience Assessment）评审流程，也就是 产品体验管理 。

理想汽车， 团队所有工作的起点，都是PEA 。无论你是做一个服务，开一个发布会，还是构建一个产品功能，我们在产品上任何一个动作，哪怕小到车载地图上的指北针的样式，甚至是支持团队想要给高管拍一套形象照，也必须提交PEA的评审。

在理想汽车，我们选择人才的核心标准，是一个有解决问题能力的成年人。为了实现这一点，我们借助了 高效能人士的七个习惯这套培训体系 。

07 体验：怎样打造超越用户预期的体验？

第一步： 不分大众需求还是小众需求 ，创新可能往往来自于小众需求。关键要看一项功能做出来以后，用户 会不会高频使用 。相应地，我们评估自己产品有没有做好，也是看用户使用频率，频率越高，给用户创造的价值就越大。

第二步：与高频原则相配合， 我们还考虑机会 ，也就是跟竞争对手去做 充分的对标 ，在竞争对手没有做好的地方，下更多的功夫。

第三步：提升用户体验方面，也需要 把握务实的原则 ，不能为了 提升一种体验，却给用户带来了更多的麻烦 。

案例：理想汽车全系标配电动吸合门，却不用更高技术的自动开闭电动吸合门，因为给功能加分的时候，在实际开门体验上减分了。

08 用户：怎样挖掘用户的真实需求 ？

挖掘用户的真实需求， 不能太依赖于用户调研 。理想汽车摸索出来两个窍门：第一，不要做一对一访谈，而是要做共创；第二，少问，多观察。

共创会提问的时候，不要直接问用户有哪些需求，而 是先让他回忆场景 。共创会不需要现场得出结论。共创会的目的， 是让用户充分地表达 。

收集完用户需求，必须还要有一个验证的过程。怎么验证呢？核心还是回到我们说 了一万遍的“场景” 。意思就是，不要凭空地说，这个需求存不存在，那个需求存不存在， 而是到具体的场景中去验证 。 看场景是不是足够真实，执行是不是足够彻底。

09 技术：怎样选择产品的实现路径？

做产品选技术，我想跟你讲的第一条原则是， 技术要服务于产品价值和用户价值 。一定得是自己的目标用户，而不是泛泛的所有用户，要避免刻意求新，迎合热点。

在做选择的时候，应该从用户的价值角度出发，而不是政策和技术本身。看到一个失败的结果，也不要惯性地认为此路不通， 而要分析对方的关键问题 ，我们就能从中发现创新的空间。

选择也要结合自己的资源能力，考虑成本、效率。请注意不是最低的成本， 而是最优的效率 ，一个产品让用户付出更少的成本，获取更大价值的综合能力。

我们还是下定决心选择增程电动。这对我们来说，是一条成本、效率最优的路线。 请注意，是成本、效率最优，而不是单纯成本最低 。说白了，就是如何给用户创造更多的价值，而尽可能低地降低用户的购买成本。

10 定价：怎样设置有竞争力的价格？

我们从 用户的理性、用户的感性，以及企业的需求 三个维度。产品的定价，是产品力的理性计算、用户感受和企业需求三者之间的平衡，需要综合考虑。

第一，用户的理性： 给一款产品定价，一定要诚实地评估，先精确地做好数学题，在价格区间内，做到产品力最强。

案例 ：不夸张地说， 80%以上的用户，都会很清楚地去分析，座椅通风到底是吸入式的，还是吹风式的，用的是独立的电机，还是空调系统。这些都会是用户数学题里的影响要素。那我们在定价的时候，就不能模糊地考虑性价比，而是也要像做数学题一样做精确计算。

理想汽车经常使用的公式：产品价值 =产品力÷产品价格×产品质量。产品力越强，销量越好；产品价格越低，销量越好；产品质量越好，销量越好。

产品力是什么？就是在质量好这个底线之上，因为产品的其他优势，让用户觉得更有价值。说白了， 就是同样的价格，可以买到更多的权益、更好的权益 。

把价格段明确地拆分出来。这样，团队就可以像做数学题一样，在清晰的价格区间，对标其他产品，来提高我们的产品价值。

性价比确实是朴素的常识。但如果我跟团队提要求说，我们要给用户高性价比的产品，那就是一个口号，团队并不知道怎么做。

把产品力单独拿出来，就是为了让团队更明确地知道， 我们要能定义出哪些是用户有高感知的价值和功能，而不是简单地自己在刷存在感 。

第二，感性：用户感受 ，定价也不是越便宜越好，要把握用户心里的微妙感受，跟心理定价保持一致。

你肯定也有感觉，市场上所有的产品， 都会有一个对应的用户心理价位 。这些心理价位，并不完全取决于产品的成本，还得看用户在心里怎么定义这个产品的位置，是一个功能品，还是情感的寄托，还是身份的象征？同一类型的产品，在用户心中的定位不同，用户愿意花的钱也不一样。太高太低都不行。

第三，企业的经营需求 ：必须评估企业长期经营的需求， 薄利多销或者烧钱补贴，不一定适合超大规模的行业 。

汽车行业的竞争，基本上都是持久战，不能持续依靠融资来发展。所以，从开始进入这个行业创业，我们给自己的要求都是，一定要有自我造血的能力。我们给自己定的毛利率目标，是 20%。之所以是20%，是因为除去必要的管理费用和销售费用，我们还必须有足够的现金，来确保研发上的投资。

11 复盘：怎样让爆品从偶然成为必然？

现象：有些品牌，第一代产品很惊艳，但是第二代产品，就不尽如人意了；到了第三代，产品进步了；第四代，又变得一塌糊涂......这背后做产品的团队，有时候看起来像一群优秀的产品专家，有时候又让人觉得处处在跟用户过不去。

怎么做才能把自己的成功持续积累起来，避免做产品总是进两步、退三步？最关键的一点， 其实就是对前一款产品的复盘，做好正确归因 。

复盘要有效，关键把控三点：复盘的目标、复盘的流程，以及复盘会怎么组织。

目标：把经验变成能力 。复盘的目标，不应该是基于过去的结果做功过赏罚，而是就 “以后怎么可以做得更好”讨论出共识。

复盘的第一要务，是总结上一款产品的优势， 把成功经验沉淀下来，千万不能把复盘开成批判会。

在别人发言时，不要主观觉得不可取就张口否定，而是先耐心倾听，在对方可取的地方阐述自己的想法。我会随身带着自己的笔记本，在每个人发言时，做好记录。

要对照计划中的目标、数据指标来复盘。在理想汽车，我们有自己的产品工具 PEA，结合自己的产品、业务特性，在产品启动前，就规划清楚的目标和指标，在复盘时，我们可以直接对照PEA中的计划和路径来复盘，这样复盘就有了明确的抓手。

开好一个复盘会， 最重要的是 CEO或者一号位 自己先重视起来，你先严格遵守复盘的纪律，才能带动每个人在复盘会中扮演好自己的角色。

延续产品成功这个目标上，复盘是我认为投入产出比最高的一个动作。一旦团队进入这个 “复盘—强化—实践—再复盘”的循环， 上一款产品成功的优点，就会成为你下一款产品的起点 。

12 节奏：怎样完成产品的从1到10？

做产品，或者广义地来讲，做产品驱动型的创业，把握节奏非常重要。

从 0到1的阶段，制定目标的思路应该是， 把自己的长板做成行业天花板 ；匹配资源的逻辑应该是， 要集中力量，只办一件大事 。

在还没有获得产业链规模优势、技术优势的时候，把这些长板做到天花板水平，是我们赢得下一个阶段入场券的唯一捷径。

到了从 1到10的阶段，制定目标的逻辑就要变化，不能基于惯性，而要基于未来在淘汰赛中活下来的“必要性”，而匹配资源上，宁可过度匹配，也不要不足。

从产品的角度来讲，理想爆品策略不会变，但是要从单一爆品，转变成多个爆品。所以，我们推出 L系列，L9、L8、L7、L6四个SUV车型，覆盖从20万到50万之间更广的价格地带，确保在SUV这个市场的绝对优势。这是第一步。

我们规划的第二步，是推出高压纯电产品，旗舰是一款 MPV，还会有5款纯电SUV。 我们规划中的纯电产品线，不是过去的纯电产品，而是采用了新的高压快充技术。那为什么之前不用高压纯电技术？ 因为 2023年之前，这项技术还不够成熟 。

长远的角度来看，从 1到10之后，还有从10到100，那个时候，重点可能是国际化，或者用品牌矩阵，覆盖更广的人群。

13 流程：怎样提升做产品的系统能力

从 0到1阶段，产品少，团队规模小，这个时候更需要像 “游击队” 一样，快速灵活。可到了从1到10的阶段，产品一多，收入规模上千亿，就应该是“ 集团军 ”作战，流程问题就会成为妨碍公司持续打造爆品的最大障碍。

怎么升级流程？总体来说，我们的做法其实很简单，就是去向市场上最优秀的公司学习，向华为学习。

结语：成长才是第一驱动力

打造成长型组织，理想的3条心得

第一条，建立一种基于信任的团队文化。

第二条，一定要实事求是，知错就改，持续迭代。

第三条，通过实战，建立成长的正反馈循环。 我们没有因为工作中的新错误惩罚过任何员工，只有重复犯相同的错误，才会被惩罚。