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新出行认证：新出行团队

简介：加管理员微信进群：xchuxing03

“长安蔚来”落户南京核心管理团队完成搭建

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一份招股书还原出真实的蔚来汽车

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从蔚来的招股书里捕捉到首款轿车 ET7 的几点信息

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从蔚来的招股书我们得到了 ES6 的这些信息

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蔚来ES8

49.80-60.80万

换电站竟让续航焦虑成伪命题?

评论有奖｜“把蔚来的尊严挣回来”，这篇员工问答你怎么看？上周五下午（3月14日），蔚来创始人、CEO李斌面向产研集群全体员工进行了一场内部讲话，详解“基本经营单元（CBU）”的核心逻辑，动员团队尽快废除惯性，提升全员经营意识，交付经营目标。“我们要在有效的资源边界内，把钱花在刀刃上，把时间花在刀刃上，才有可能走出来。”李斌说。 Q：有什么机制能保证 CBU 朝着预期目标持续进行下去，不会沦为应付管理层的短期运动式行为？ A： CBU 绝不是应付管理层的短期运动，而是积极自救的长期持续行动。抓经营主体、经营负责人的工作表现，形成闭环机制，定期去看和当时计划的经营目标是不是一致，如果做不到，那蔚来不会存在，现在竞争太激烈了，是全面竞争，做好管理是基本生存条件。 Q：怎么看待很多人说蔚来管理不行？ A：外界质疑蔚来管理效率，很多讲的是对的，我们要认，我们既不自欺欺人，也不妄自菲薄，管理本来就没有止境，我们就从管理上把自己的尊严挣回来。管理就是找到问题的本质，目标一致去解决它。别人质疑我们的管理，我们要做的事情就是靠管理把公司做好，只有这样才能赢得尊严。我们现在就是有错就改，小鹏能改好，我们怎么就不能改好？ Q：CBU 短期内希望看到什么变化？ A：希望全员提升经营意识。有很多部门已经行动起来了，不光是研发。大家一旦有了成本意识，就恍然大悟，有些钱真的不该花。比如说我们的门店，很多区域公司现在都在主动减掉一些低效的岗位。管理上要有自上而下的流程机制，但是要落地更多的要看到自下而上的行动，这是一个好的开始，但也不指望一两个月把问题都解决了，这是个要长期坚持的事。 Q：CBU 执行节奏？ A：整个节奏是希望一季度把这件事情启动起来，二季度持续打磨，全面执行，三季度基本上要做到融会贯通。四季度靠这个机制，靠我们的管理的同时，靠新产品带来的销量和毛利率的提升，实现盈利。 Q：如何判断一个项目 ROI 高还是低？是所有低 ROI 项目都不做吗？比如说部门的体系流程建设、制定标准、前瞻的研究、基础的赋能工作等。如果所有事情都要部门自己来承担经营责任，对于基础建设、基础能力或创新类的工作会不会有抑制作用。 A：不要去把它对立起来。公司会分配一部分的资源去在预研项目上，当然这是很长期的投入。预研项目也要排优先级，不是所有的预研项目都是值得干的。每个人都要能思考清楚自己的工作到底有什么价值创造，无外乎两方面，一方面是开源，一方面是节流。预研项目总得搞清楚一个时间表，10 年后的事很长远，但不是眼下紧要的事。我们就考虑三年内的事，三年以后的事情公司层面确实没有资源支持，任何一件事情三年内起不了作用，那就不搞。 Q：工时填写是否真的能提升体系化效率？最后的结果有没有可能是大家看起来都努力干活，填了很多工时，但干得结果怎么样不知道？ A：不填肯定是一点机会都没有。部分情况下工时可能没有那么精准，但再不精准也是一个正态分布，总有准的，总是在一个有限的范围内偏差。这不是我们不把账算清楚的理由。（内容来源@21世纪经济报道）评论区留下你的看法，随机抽取3名用户送出「30积分」。